Выбор редакции Публикации

Резидент бизнес-инкубатора «Зеленоград»: лучше ситуации на рынке не было с 2008 года

blob

После введения санкций несколькими зарубежными странами и последующим падением курса рубля по отношению прежде всего к доллару, отечественная промышленность встала перед проблемой разработки собственных аналогов импортных устройств и изделий. Импортозамещение стало трендом, захватившим почти всех: от аграриев до инженеров космической индустрии. Резидент Бизнес-инкубатора «Зеленоград» компания «Конструкторские решения» убеждена, что нынешняя политико-экономическая ситуация сыграла на пользу их бизнесу – производству современных серверных шкафов для Центров обработки данных (ЦОД). О специфике ведения высокотехнологичной деятельности в России журналист Russian IT World Елизавета Скобцова поговорила с исполнительным директором компании Алексеем Кузнецовым и техническим директором Евгением Пушкаревым.

R5

Серверный шкаф от ООО «Конструкторские решения»

ООО «Конструкторские решения» – пионер на отечественном рынке корпусов для размещения серверного оборудования. Их клиенты – многочисленные центры обработки данных (ЦОД), которым нужен масштабируемый и кастомизированный продукт, почти не производимый в России. До открытия собственного стартапа в 2015 году команда «Конструкторских решений» производила оборудование для строительства ИТ-инфраструктуры для Министерства обороны, однако тогда даже такие государственные гиганты использовали для ЦОДов шкафы импортного производства. Явно пустующая ниша на рынке, активной рост Интернета и поддержка государства сделали из замысла перспективный бизнес. Своими главными конкурентами компания считает западных старожилов отрасли, которых она стремится догнать и перегнать. Но поскольку даже элементной базы – замков, ручек, роликов для шкафов – в России нет, то детали для конструкций приходится покупать за рубежом.

RITWorld: Как происходило становление компании? Кто ваши основные конкуренты?

Алексей: Долгое время отрасли, производящей серверные шкафы среднего и высокого ценовых сегментов, в России не было в принципе. А создавать производство качественных комплектующих без отрасли, которая будет их потреблять, нет смысла. На самом деле, металлические электротехнические шкафы у нас делают хорошо, потому что сохранились советские наработки. Однако телекоммуникационная отрасль сформировалась в начале 2000-х. Из российских решений есть только простейшие, а за ценовым сегментом high-end заказчику по-прежнему остается обращаться за рубеж.

IMG_3248

Серверные шкафы от ООО «Конструкторские решения»

Сейчас на международном рынке оборудования для строительства ИТ-инфраструктуры ЦОД лидируют США (компании «Пандуит» и American Power Conversion), немецкие производители «Риттал», «Кнур», «Шрёф». Более экономичные решения предлагают производители из Чехии, Польши и Турции. Интересно, что практически все эти компании являются активами крупных мультиотраслевых корпораций: «Легранд», «Шнайдер Электрик», «Пентэйр».

RITWorld: Почему госпредприятия сотрудничают с зарубежными производителями и не поддерживают отечественные?

А.: Мало того, есть постановление №1224 о запрете на использование импортного оборудования при строительстве в том числе ИТ-систем для государственных нужд. Но деваться некуда: как уже было сказано, если технологически простые изделия уже начали производить в России, то серверное оборудование, коммутаторы еще долгое время не появятся. Хотя я не понимаю, почему компании с хорошим капиталом и компетенциями в области инжиниринга, этим не занимаются.

RITWorld: В чем заключается российская специфика ведения бизнеса?

А: Главный недостаток самих российских производителей – это пассивность и ожидание, что заказ сам придет в руки. Например, прокладывает оператор связи сети широкополосного доступа Интернет по всей России. Отечественным предприятиям, в том числе московским, сваливается огромное количество заказов. Но потом, когда все плановые работы выполнены, оборудование поставлено, приходится «слезать с иглы корпоративного заказа», и производители рискуют остаться невостребованными, потому что не занимались разработкой собственных решений и технологий, не развивали собственные каналы продаж. До этого момента никто из топ-менеджмента даже не предпринимает попыток определить, каким должен быть следующий шаг, пока на очередном совете директоров в который раз не примут решение искать новую «иглу».

Евгений: Любой крупный партнер может «закончиться», свернуть проект или уйти в другую сферу деятельности. Российские предприятия чаще всего сидят, ждут заказа и оправдывают его отсутствием любые проблемы. А заказ является результатом определенной работы, пресейла. Но компании не готовы перестраиваться и не следят за рынком в принципе, т.к. руководство в большинстве представлено людьми советского склада. Раньше существовала плановая система, которая все решала за вас. В нынешних реалиях рынок постоянно меняется, нужно постоянно перестраиваться и думать на шаг или два вперед. Есть задача – объявляется тендер, и компании, кто это осилит по техническим и финансовым мощностям, предлагают свои решения. Небольшим компаниям это делать легче: они менее инертны, менее забюрократизированы и быстрее соображают, что можно предложить. Мы участвовали во всех типах тендеров, практически во всех ценовых категориях: от 100 тысяч до миллиарда рублей. Система неплохая, но часто, чтобы правильно подготовить техзадание, заказчик обращается за помощью к производителю. А тот готовит его так, чтобы максимально упростить свое участие в тендере. Это ставит конкурентов в неравное положение, и выиграть они уже смогут, только если быстро адаптируют свой продукт под заказ. Но чаще всего решение оказывается уникальным, так как сам сегмент ИТ-шкафов сформировался относительно недавно.

А: Постепенно российские предприятия, привыкшие сидеть на крупных заказах, например, от Ростелекома, начинают понимать, где действительно сосредоточена перспектива. Поэтапно вводят в свои ассортиментные портфели изделия, сравнимые с западными вендорами-производителями. Но, по сути, нормальный качественный аналог американского оборудования сделали мы. Уже на момент открытия «Конструкторские решения» заключили контракт на поставку аналогов импортных шкафов для нужд ФСБ, поэтому первых крупных клиентов компания заполучила без какой-либо маркетинговой стратегии, сайта и активных продаж.

RITWorld: Есть ли вообще необходимость в сайте? Или в таком нишевом бизнесе классический пиар не столь актуален?

А: Сайт должен быть дорогим, функциональным и эффективным, чтобы обеспечить обратную связь с пользователями, возможность совместно с ними улучшать продукт и развивать клиентские сервисы. Сайт-визитка или лендинг-пейдж в этом отношении – бесполезная формальность. Но мы сейчас запустили брендинг-проект, куда привлекли небольшое маркетинговое агентство «Аллсан», кстати тоже стартап на территории нашего бизнес-инкубатора.

RITWorld: Какие бонусы дает вам присутствие в Кластере?

А: Для любого стартапа сложно выйти из зоны комфорта и вообще открыться. Второй трудный этап – решиться принять помощь от государства и преодолеть стереотипный страх, что с ним нельзя иметь дела, что оно возьмет больше, чем даст. Нахождение в бизнес-инкубаторе, хотя по регламенту сложное и обязывает делать различные отчеты, на самом деле создает условия достаточно комфортные. Все очень лояльно. Предлагается большое количество сервисов поддержки, обучающие семинары, конференции, встречи технического характера и т.п. Но и самое главное, Корпорация развития Зеленограда и Кластер предлагают хорошие финансовые условия поддержки. Это несколько форм субсидий и льготного кредитования, которыми мы уже воспользовались. Государство действительно стремится помочь отечественному бизнесу, притом бизнесу созидательному, а не просто что-то перепродающему.

RITWorld: Влияние кризиса последних лет вы на себе ощутили?

А: Для людей (меня в том числе), кто идет в магазин за подорожавшими продуктами, кризис, пожалуй, – это плохо. Но как лицо юридическое, как предприниматель и член команды, занимающейся производством, я должен признать, что лучше ситуации не было года с 2008. Кризис – это в первую очередь новые возможности. Сейчас невероятно легко побеждать западного конкурента, имея куда более слабые позиции: менее функциональный продукт, сроки и сервис хуже… Нужно обладать хотя бы схожими возможностями, хотя бы желанием их получить. Достаточно просто прийти и продемонстрировать более или менее подходящее решение, и, считайте, 90% продажи сделано. Не знаю насчет других отраслей, но в «телекоме» точно так. В 2015 году, до кризиса, РБК оценивал рынок шкафов в 10 млрд рублей. В количественном выражении рынок в деньгах потерял, но зато спрос остался тем же, поскольку отрасль, которая генерит потребность, растет, потому что растет число самих ЦОДов и их клиентов. Да и сегмент телеком–операторов если не увеличивается, то держится на одном уровне.

RITWorld: То есть вклад в долгосрочное развитие экономики превалирует над сиюминутными проблемами?

А: Конечно. Меня пугает только, что крупные предприятия туда не стремятся. Я уже три года слежу за ними и жду, что вот-вот появится какое-то новое решение, что они наконец обратят внимание на высококонкурентные рынки, попробуют заняться воспроизводством технологий из США и Европы.

Е: Притом люди на западе работают уже лет двадцать, и у них огромное количество идей и наработок, которые можно брать в качестве ориентиров. Решения на все случаи жизни есть в США. И живут там обычные люди, которые тоже совершают ошибки. Поэтому эти вещи можно и нужно делать даже лучше!

RITWorld: Политической воли, чтоб форсировать эти перемены, нет?

А: Нельзя обязать действовать человека, который не понимает, в чем он ошибается. Если он всю жизнь получал готовые решения от НИИ и клепал продукцию на миллиарды и триллионы рублей – нельзя ему объяснить, что нужно создать новое подразделение R&D, которое занималось бы отслеживанием тенденций на других рынках. А ведь надо бы туда съездить, попробовать скопировать бизнес-модель зарубежных компаний.

RITWorld: Какие государственные инициативы могут способствовать развитию отечественного производства?

Е: Мы очень благодарны нашему правительству, что в конце 2015 года был выпущен закон о запрете хранения информации о российских гражданах за рубежом. После этого крупные иностранные компании вынуждены теперь физически хранить информацию на территории РФ. Это является стимулом для строительства новых ЦОДов. Одним из наших успешных кейсов за 2015 год была как раз поставка оборудования для компании Apple. «Коммерсантъ» и РБК позже писали, что, мол, Apple пришла в Россию, будет размещать здесь оборудование для хранения данных и запускать сервисы через российские центры обработки данных.

RITWorld: В чем заключается принцип кастомизации, к которому нужно стремиться?

А: Обращение к западному производителю выглядит так, что я даже человека не вижу. Захожу на сайт, конфигурирую абсолютно индивидуальное решение, нажимаю кнопку «создать» и автоматически получаю коммерческое предложение и материал для технарей. Они уже смогут это решение закладывать в проект. И через некоторое время приходит счет на фирменном бланке. То есть я даже могу не общаться непосредственно с людьми. Представим ситуациюв нашей стране: заходим в магазин и говорим, что хотим на кроссовках синюю полоску вместо белой. Продавец разводит руками, направляет в офис, там просят написать письмо, дело стопорится. Что делает компания в Америке? Делит кроссовку на 15 сегментов: подошва, шнурки, кожаные вставки, замшевые… И выкладывает их в Интернете в виде конфигуратора, где покупатель сам составляет комбинации желаемого фасона, цвета и материала. На самом заводе никто не производит элементы под конкретного заказчика, они там уже готовые хранятся. Каждый сегмент имеет свою цифру, попадающую в артикул. Так бренд продает более дорогую продукцию и получает от клиента статистику о трендах в предпочтениях. Затем запускает самые популярные номерные сочетания в серию, и модель уже покупают не 10, а 50% аудитории. Это пример того, как на Западе продаются кастомизированные решения, которые нравятся потребителю на 100%. У нас с каждым таким «кроссовком» разбираются индивидуально. На заводе ее воспринимают как спецзаказ, выделятся отдельные люди, которые производят спецкроссовки втридорога и потом про них забывают. Они ни для кого больше не существуют. Это разница в подходах. Пока в большинстве отраслей не будет подхода такого, как на западе, останется либо ширпотреб, который продумал для тебя технолог пошивной фабрики, либо иностранный аналог – потому что российского нет и не появится. Как построить завод не по-советски, когда 1500 человек работает при эффективности 6000 руб/год на человека? Можно, например, сократить 500 человек, но создать эффективное бизнес-направление на 25 рабочих мест, которое действительно создаст что-то стоящее. Ирландский маркетолог Гарретт Джонстон однажды сказал, что в России многое изменится. Если сейчас власть и деньги сосредоточены в руках людей за 50, то придет время новых людей, которые не видели Советского союза, НИИ, отраслевых заказов от предприятий. Которые не знают слова «заказ» и не оправдывают его отсутствием свои неудачи, которые, наконец, смогут увидеть возможности. По моим прогнозам, оптимистичным, трансформация может занять лет 10. По словам Джонстона, который все это сформулировал, – лет 25.

Об авторе

Елизавета Скобцова

Елизавета Скобцова